Buenos Aires, 20 abril (NA) — El cumplimiento pasivo de las tareas oculta, en nuestro pa\u00eds, una cifra curiosa: el 83% de los empleados j\u00f3venes experimenta o experiment\u00f3 desmotivaci\u00f3n o aburrimiento en su puesto de trabajo. No se trata de falta de talento, es el efecto del \u201cpiloto autom\u00e1tico\u201d, un estado donde la desconexi\u00f3n frena la productividad y apaga la innovaci\u00f3n.<\/p>\n
Inclusive, seg\u00fan una encuesta de InfoJobs, seis de cada diez empleados dejaron de aspirar a ascender profesionalmente, el 19% no quiere asumir m\u00e1s responsabilidades o funciones y el 38% no tiene inter\u00e9s en promocionar ni le interesa el reconocimiento, conforme a datos a los que tuvo acceso la Agencia Noticias Argentinas.<\/p>\n
La directora de Estudios de la consultora de RRHH, M\u00f3nica P\u00e9rez Callejo, lo interpreta de este modo: \u201cEl aumento salarial que acompa\u00f1a esa promoci\u00f3n tampoco est\u00e1 cubriendo las expectativas\u00bb.<\/p>\n
Obedece, seg\u00fan su visi\u00f3n, a que \u00ablos incrementos mejoraron en los tramos m\u00e1s bajos, pero no en los niveles intermedios y altos\u201d.<\/p>\n
Consecuencia de ello es que buena parte de estos perfiles est\u00e1n viendo c\u00f3mo su poder adquisitivo se deteriora frente al incremento del costo de la vida.<\/p>\n
\u201cEl concepto de \u00e9xito profesional se ha reconfigurado. No se admite que un empleo llegue a perjudicar la calidad de vida y no sea compatible con la vida personal\u201d, reflexiona.<\/p>\n
EL BIENESTAR POR SOBRE TODO<\/p>\n
El estudio Talent Trends 2025 de la reclutadora de personal Michael Page ratifica esa conclusi\u00f3n por otra v\u00eda: \u00abUn 55% de los empleados renunciar\u00eda a un ascenso si afectase a su bienestar\u00bb.<\/p>\n
Su director general, Domenec Gilabert, cree que es algo que lleg\u00f3 para quedarse, \u201cal menos los pr\u00f3ximos cinco a\u00f1os. Aunque el 40% las usa, solo el 20% tiene herramientas corporativas\u201d.<\/p>\n
El ejecutivo subraya la importancia del incremento salarial en el ascenso, situado de media en el 8,7%, seg\u00fan el estudio Evoluci\u00f3n Salarial 2007-2025, elaborado por EADA Business School e ICSA Grupo.<\/p>\n
Un aumento que califica \u201cde peque\u00f1o\u201d y recomienda un tramo \u201cno inferior al 10% y en torno a un 20% si se pasa de plantilla a mando\u201d.<\/p>\n
ORDEN DE PRIORIDADES<\/p>\n
Un estudio de la consultora Adecco ya hab\u00eda revelado que el 73% de los j\u00f3venes nacidos entre 1995 y 2000 prioriza el bienestar personal, la flexibilidad horaria y el equilibrio entre la vida personal y las obligaciones laborales, en detrimento de las promociones jer\u00e1rquicas.<\/p>\n
Los valores laborales de la Generaci\u00f3n Z muestran diferencias sustanciales en comparaci\u00f3n con sus predecesores.<\/p>\n
Mientras los \u00abbaby boomers\u00bb y la Generaci\u00f3n X crecieron con la idea de que el progreso individual depend\u00eda del esfuerzo constante y del ascenso en la jerarqu\u00eda empresarial, los j\u00f3venes de hoy adoptan una perspectiva donde el trabajo no ocupa el centro de sus vidas.<\/p>\n
En lugar de enfocarse en el ascenso como un objetivo primordial, los centennials valoran la posibilidad de mantener una rutina que se alinee con sus intereses personales.<\/p>\n
Esto incluye tener tiempo libre, trabajar en ambientes saludables y evitar estructuras verticalistas. La pandemia y el auge del teletrabajo influyen en esta visi\u00f3n, consolidando una preferencia por modelos m\u00e1s flexibles y aut\u00f3nomos.<\/p>\n
PRESENCIALIDAD<\/p>\n
Seg\u00fan los datos de Adecco, el 65% de los encuestados opt\u00f3 por no aceptar empleos que requer\u00edan presencialidad obligatoria o jornadas r\u00edgidas. Este comportamiento se bas\u00f3 en una l\u00f3gica seg\u00fan la cual el rendimiento no se vincula con el control o la supervisi\u00f3n constante, sino con la capacidad de gestionar su tiempo y de integrar el trabajo en su vida cotidiana sin fricciones.<\/p>\n
Este cambio de enfoque gener\u00f3 tensiones en las pr\u00e1cticas tradicionales de muchas empresas.<\/p>\n
Mientras que los sectores directivos contin\u00faan asociando la oficina con compromiso y productividad, los trabajadores j\u00f3venes destacan el impacto positivo de la flexibilidad en su rendimiento.<\/p>\n
El bienestar emocional y la posibilidad de trabajar en funci\u00f3n de objetivos, en lugar de horarios, se convirtieron en condiciones altamente valoradas.<\/p>\n
La llegada de los centennials a las oficinas coincidi\u00f3 con un aumento en los conflictos generacionales. <\/p>\n
En muchos casos, la llegada de estos nuevos perfiles gener\u00f3 resistencias en estructuras acostumbradas a una l\u00f3gica m\u00e1s conservadora. <\/p>\n
La noci\u00f3n de que el \u00e9xito se med\u00eda por el cargo o la cantidad de horas trabajadas comenz\u00f3 a desvanecerse ante una generaci\u00f3n que prioriza la calidad de vida.<\/p>\n
Este fen\u00f3meno no solo modific\u00f3 las din\u00e1micas internas, sino que tambi\u00e9n obliga a repensar los modelos de retenci\u00f3n de talento. <\/p>\n
Las organizaciones que mantuvieron esquemas r\u00edgidos o exigieron una adhesi\u00f3n absoluta a la presencialidad enfrentaron dificultades para atraer a trabajadores j\u00f3venes.<\/p>\n
Por el contrario, aquellas que ofrecieron ambientes diversos, oportunidades de formaci\u00f3n continua y pol\u00edticas de conciliaci\u00f3n laboral y personal se posicionaron como opciones atractivas.<\/p>\n
PRODUCTIVIDAD EN JAQUE<\/p>\n
La desconexi\u00f3n con la cultura corporativa que se impone como tendencia frena la productividad, apaga la innovaci\u00f3n y marca la frontera entre las empresas de alto rendimiento y aquellas que quedan atrapadas en un espiral de baja productividad y quiebre de la tradicional inercia de progreso.<\/p>\n
Por esta raz\u00f3n, los expertos recomiendan a la mayor\u00eda de las compa\u00f1\u00edas que intensifiquen su desarrollo para lograr sus objetivos.<\/p>\n
Si bien muchas de ellas intentan resolver estos conflictos de forma interna, hacen hincapi\u00e9 en que la intervenci\u00f3n de un profesional experto en coaching organizacional marcar\u00e1 la diferencia para lograr una mayor cohesi\u00f3n real que impulse los resultados.<\/p>\n
La tendencia actual para abordar problem\u00e1ticas estructurales opera bajo una premisa fundamental: el equipo en su conjunto es mayor que la suma de sus partes.<\/p>\n
No solo se trata de habilidades individuales, sino de sanar y potenciar el flujo de trabajo colectivo para superar patrones arraigados.
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